Stratégie, Culture, Structure: Se connaître avant de se lancer à fond dans l’IA

Lorsque l’on souhaite employer des systèmes d’intelligence artificielle dans son organisation, grossièrement on peut adopter deux attitudes: soit pour des usages isolés et juste opérationnels, soit dans l’hypothèse d’une transformation profonde de l’organisation, avec une véritable ambition stratégique.
Dans ces deux cas de figure, il est essentiel de prendre du champ et de considérer son organisation sous ces trois volets: Stratégie, Culture, Structure.

Remerciements: je tiens à souligner que Donoxti Baylon, professeur associé à Montpellier Business School est celui qui m’a appris ce triangle magique.

Pour mieux appréhender ce qu’est une organisation, dans ce billet de blog nous ne considèrerons que les facteurs internes de l’organisation. Les influences externes feront l’objet d’autres articles.

Savoir évoluer dans le cadre du triptyque Stratégie, Culture, Structure

Une organisation est quasiment un corps vivant: elle a son histoire, ses habitudes, ses processus et l’information y circule plus ou moins rapidement, plus ou moins aisément au gré des tours et détours façonnés par le temps, par son histoire, les hommes et les femmes qui la composent et bien d’autres facteurs que nous ne détaillerons pas ici mais qui peuvent être résumés ainsi: la stratégie, la culture et la structure de l’organisation définissent la marge de manoeuvre des dirigeants lorsqu’ils veulent l’engager dans l’emploi de l’IA.

La Stratégie, la Culture et la Structure de l’organisation définissent la marge de manoeuvre des dirigeants qui souhaitent l’engager dans l’IA.

Nous nous trouvons donc face à un choix assez simple, du moins en apparence:

• Si l’espace de manoeuvre est jugé étroit en raison du poids de ce triptyque, les dirigeants pourront utilement développer une stratégie visant à retrouver de la liberté d’action et se contenter de mettre en place des systèmes d’intelligence artificielle peut-être moins ambitieux mais compatibles avec leur organisation.
• Si l’espace de manoeuvre est ample et autorise la prise de risque, facilite l’initiative et l’innovation, alors les dirigeants devraient pouvoir exprimer une ambition beaucoup plus large et commencer à penser leur organisation autour de la donnée et de l’IA.

Le poids de la Culture

Ce que l’on va trouver dans la culture de l’organisation, c’est notamment la relation au risque, la liberté d’action des collaborateurs, mais aussi la liberté de parole.
Les projets liés à l’IA sont souvent nourris d’incertitude: il est difficile de savoir si l’idée initiale, utilement convertie en cas d’usage, pourra voir le jour et avec la qualité de résultat escomptée. La relation à l’échec et au risque doivent être appréciés avant de se lancer dans l’IA. Une organisation où le droit à l’erreur et la relation au risque sont problématiques devrait bien réfléchir avant de se lancer à corps perdu dans des projets d’IA.

La relation au risque et le droit à l’erreur doivent être soigneusement appréciés avant de se lancer dans des projets d’IA.

Autour de cette relation au risque nous allons également trouver des sujets comme la liberté de parole : si l’on ne peut pas discuter et travailler en toute franchise sur les risques en raison d’une culture du garde-à-vous, le danger est grand de voir le projet s’ensabler irrémédiablement.
Nous retrouverons la même question autour de la culture de la décision: si tous les faits et gestes doivent être remontés, comment prétendre

Structure et processus décisionnels

La structure influence énormément les processus décisionnels, notamment par les flux d’information montants et descendants qu’ils exigent et génèrent. Dans une organisation très centralisée, ce mode de fonctionnement est susceptible de gravement handicaper l’adoption de l’intelligence artificielle et surtout le déploiement de modèles pertinents, puisqu’il est communément admis que la mise au point de systèmes d’IA depuis la donnée jusqu’à l’emploi opérationnel exige de nombreuses itérations.
Il est clair qu’une centralisation excessive de l’engagement de ressources qu’elles soient technologiques, humaines ou financières ne peut que créer des frictions dans les rouages à mettre en branle.

Qu’en retirer ?

Adopter l’IA sous toutes ses formes n’est pas une démarche qui s’improvise comme on commande une pizza sur un site en ligne: c’est d’abord le fruit d’une véritable réflexion, l’expression d’une stratégie qui s’appuie sur la culture et la structure d’une organisation qui a une image juste de ce qu’elle est, avec ses faiblesses, ses rigidités, mais aussi ses ressources et ses atouts.

Si vous avez raté le premier article:

Intégrer l’IA dans son organisation, ce n’est pas vraiment si simple